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如果没有包容性,这就是你的混合型办公室的样子

2021年5月27日 由乔Faragher

许多雇主都在评估在家和办公室工作的结合会给他们带来怎样的好处——但这可能会让某些员工处于不利地位

作为一名人力资源专业人士,现在很难摆脱“混合工作”这个词。几个小组花了几个月的时间来审查政策和讨论战略,以确定劳动力如何——以及更重要的是——在哪里——可能开始恢复大流行后的某种正常状态。似乎每天都有一个大品牌发布关于其“未来工作”战略的新声明,专家们似乎都同意混合动力是前进的方向。万博博彩app最新版本网址

但也有一些人持反对意见。上个月,摩根大通首席执行官杰米·戴蒙表示,他希望这家投行的办公室能在今年秋天恢复到新冠病毒感染前的样子。“这对那些想拼命工作的人来说行不通。它对自发性的想法产生不起作用。这对文化行不通,”他说。与此同时,高盛(Goldman Sachs)首席执行官大卫•所罗门(David Solomon)向员工发出一封信函,要求他们从6月起回到办公室,声称“协作、创新和学徒”的文化不可能在办公室里共同发展。有明确的论据支持一种混合模式,即员工们聚在一起合作,但大部分日常工作在家里完成,但他们是否能有所发现,或者是否存在混合模式不像看起来那样具有包容性的危险?

克兰菲尔德大学(Cranfield University)人力资源管理教授艾玛•帕里(Emma Parry)表示:“在更正常的环境下,混合工作的实际体验将与现在截然不同。”“当我们都在家里的时候,我们会有一种同志情谊,但如果你在家,而你的同事在办公室,那情况就不同了。我们从多年对弹性工作的研究中知道,建立两级员工制度可能会导致对在家工作的人的歧视,因为他们不被看到,”她说。事实上,英国国家统计局(Office for National Statistics) 4月份对工作模式的一项研究表明,这种情况可能已经发生了。研究发现,主要在家工作的员工获得奖金或加薪的可能性较小。管理咨询公司Lane4的一项调查还显示,近三分之一的员工在混合环境中工作时,没有接受过支持其职业发展的培训。

CIPD资源和包容高级政策顾问克莱尔•麦卡特尼(Claire McCartney)表示,除非组织从“包容和公平的角度”构建混合战略,否则可能会给某些群体带来意想不到的后果。“通过大流行有证据表明,照顾孩子和老人往往更多地落在女性的肩上,因此存在潜在的危险;那些有残疾或长期健康问题的人可能也希望更多地在家工作。”经理们需要意识到存在偏见的风险——例如,不要因为每天都能在办公室看到某人就挑选某人来做一个美差项目——而且必须确保他们的团队都参与讨论。她说:“不应该有任何私下对话。”“此外,如果有一线员工无法远程工作,你可能会遇到‘有和没有’的情况,因此,与他们讨论不同的方式,让他们从提供给其他员工的灵活性中受益,这很重要。”

CM Murray律师事务所合伙人艾玛·巴特利特(Emma Bartlett)补充称,在家工作的人与办公室工作的人之间产生任何分歧——即使是非正式的——都可能产生长期影响。“与不同的人合作,是否顺便说一下会议他们一起在工作场所或工作项目,帮助员工了解彼此的方式往往是失去了通过视频会议,网络还没有提上日程和工作的地方可能成为交互的唯一目的,”她说。在这样做的过程中,无意识或实际的偏见可能不会改变,或可能变得更加明显。创建多元化团队以避免群体思维非常重要,因为群体思维也会增加业务风险,并阻碍创造力。”

她补充说,随着时间的推移,可能会有某些特定群体的人比其他人更有可能坚持在家工作,因为他们有受保护的特征,比如有工作的父母和那些有潜在健康问题的人。“他们可能会与同事疏远,或因为‘不在同事的视线之外’而错过工作机会,或者,与那些和同事一起工作的人相比,他们可能会开始失去信心。”总的结果可能导致基于其保护性特征(例如性别或残疾)的间接歧视。因此,另一个意想不到的后果可能是性别薪酬差距的扩大。”

员工的个人环境也可能会影响他们选择在哪里工作,所以混合策略需要考虑到这一点,Bryan Cave Leighton Paisner雇佣组的助理Lydia Moore说。她表示:“企业需要意识到,除非每个人都能平等地使用相同的空间、设备和机会,否则在家工作的安排可能导致不太优惠的待遇和间接歧视索赔。”摩尔主张审查标准的雇佣合同,以涵盖混合型企业中一些更实际的考虑,比如工作地点(如果“正常”的工作地点是家里,则说明员工可以被要求到办公室上班);他们是否有核心工作时间;费用报销明细;以及他们的数据保护义务。

然而,成功的混合工作远不止纸上谈舟那么简单。管理者将需要定期与团队协商,确定这种安排是否适用于所有团队,而不是默认政策。我们甚至看到了致力于构建这些框架的新职位的出现,比如“首席心理健康官”和“远程负责人”。Pearn Kandola合伙人兼开发主管斯图尔特•达夫(Stuart Duff)表示:“人们担心,如果你问的话,会得到数千种工作安排,但实际上更有可能是三种或四种。”“最优秀的远程团队领导者清楚地知道人们喜欢怎样沟通,以及他们喜欢怎样被沟通,而不是说‘这是我们的团队,我们是这样做的’。”

Lane4的研究主管艾米•沃尔特斯(Amy Walters)认为,这种定期咨询可能是一个灌输归属感和包容感的机会。“它影响到你分享信息的方式,影响到你对‘团队正常’的假设。你需要在培养归属感和保持个人身份之间找到平衡,”她说。“如果人们感到压力,因为他们是少数,或他们需要掩盖一些事情,然后改变默认。”

达夫警告说,即使在混合型环境中,员工也有陷入“进进出出”群体的危险,这可能会威胁到团队凝聚力。他补充道:“人们陷入了快速工作的新模式——即使在灵活的工作环境中,人们也开始把照片放在办公桌上,与当天见到的同一个人交谈——你可以有最好的安排,但人们仍然存在缺陷,存在偏见。”

在推出“工作、生活、工作”混合工作计划之前,富士通英国分公司询问了所有员工的工作偏好,18%的人选择回到办公室全职工作。但该公司私营部门董事总经理约翰•平克(John Pink)表示,经理们继续与团队进行公开对话,以确保政策得到灵活执行。富士通的做法是基于原则,而不是死板的规则,定期磋商已经提高了员工的参与度,尤其是来自女同事的参与度。展望未来,角色建模将是避免破坏对领导者信任的‘说,做’差距的关键因素,Pink说:“领导者的行为会产生意想不到的后果——说了一件事,却被观察到鼓励出勤,以及回到大流行前的办公室文化。”找到正确平衡点的企业将在市场中脱颖而出,这将为各种背景的人才提供一系列机会,让他们茁壮成长,推动企业向前发展。”

储蓄和退休公司凤凰集团(Phoenix Group)的人力资源总监萨拉•汤普森(Sara Thompson)也与员工进行了磋商,以确保其混合方式的核心是包容性。这包括确保在办公室进行调整时,将可访问性考虑在内,并确保用于支持混合工作的技术包括所有员工,以及考虑支持这种新的工作文化的行为。在2019冠状病毒病期间,凤凰城和富士通都见证了在家工作往往会给那些有照顾和家庭责任的人带来过度的压力,这两家公司都引入了额外的5天带薪护工假。汤普森表示:“总的来说,我们的方法是让同事们在每个人的基础上就最适合他们的工作安排达成一致。我们将使用一个框架来考虑角色、正在进行的活动和个人偏好的平衡。”

然而,通常情况下,如果新的安排不合适,或者需要额外的支持,员工需要先感到舒服,然后才能说出来。例如,许多残疾员工对雇主在疫情刚开始时能够迅速提供适应措施感到沮丧。社会企业多元化与能力(Diversity and Ability)首席执行官阿蒂夫•乔杜里(Atif Choudhury)表示:“这些都是我们多年来一直要求的,比如灵活的工作结构和在家工作的选择。”“如果企业积极主动地做出这些改变,那么人们就不需要高度的自我宣传来重返工作岗位。”

他补充说,在未来几个月,各组织不应想当然地认为残疾员工会更喜欢在家工作,尽管许多人在疫情期间发现远程工作更容易。“预期的欢迎”应该是任何包容性混合战略的一部分。乔杜里说:“有一种风险是,要创造这样一个世界:非残疾人在办公室工作,而残疾人在家里工作,因为办公室不方便。”“身体上能够进入办公室仍然很重要,这些空间需要以这样的方式设置,如果我们希望的话,我们可以进入那个空间。”

对于那些通过这种视角构建混合方式的组织来说,这可能是一个机会,可以减少过去一年突显出来的一些不平等现象。“积极看待这一问题的方式是,我们将开始应对女性和其他少数族裔因远离公众视线而遭受的某些惩罚,”灵活工作活动家、慈善机构“工薪家庭”(working Families)前首席执行官莎拉•杰克逊(Sarah Jackson)表示。“更多女性将更频繁地在家工作,但也会有大量男性选择在家工作,而企业对于男性人才的流失要比女性人才的流失敏感得多。”当这种做法适用于所有员工时,他们会对接近性偏见等问题更加警惕,这可能会减轻对职业生涯的惩罚,让远程工作合法化,无论你是谁,并导致文化的转变。”

挑战在于,对每个组织来说,向混合模式的转变都将是一种全新的体验——它的影响将难以预测,因为没有数据作为基础。麦卡特尼总结说:“最重要的是要把包容和公平放在核心位置——无论是培训、技术还是沟通。”“由于大流行,我们对同事的了解比以往任何时候都多,因此,如果我们看到不平等,我们需要利用这种联系感,尽快解决不平等问题。”

哪种混合模式效果最好?

分析公司高德纳(Gartner)的研究主管亚历克西亚•坎本(Alexia Cambon)表示,围绕混合工作的一个问题是,企业往往对它的实际含义含糊其辞。她说:“这不仅仅是因为没有固定的工作地点,而是因为这是一种模式。”“与其将其视为黑白分明的政策,不如将其视为一种哲学,其核心原则是你的保障。它应该由员工驱动,从‘我如何让这种工作方式帮助我更有成效’的角度出发,而不是‘一刀切’。”

Gartner提出了混合环境下的四种协作“模式”:

  • 一起工作,一起工作(在同一栋楼,同步)
  • 一起工作,分开(远程,但同步)
  • 单独工作,一起工作(在同一栋楼,但异步地做不同的事情)
  • 独立工作(从远程位置异步)

大流行期间,人们的关注点主要集中在分布式同步工作上,但坎本认为,包容性的雇主需要让所有这些模式都能平等使用:“组织往往认为同步工作能创造创新,在异步工作方面历来投资不足。不同性格的人会享受不同的模式——初级员工会从办公室被动学习,而内向的人可能更喜欢独自工作。这是关于理解团队合作的方式和动态,并相应地使用模式。”

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