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会见一家没有人力资源部门的数十亿英镑的公司

2021年5月27日 由埃莉诺·怀特豪斯

章鱼能源(Octopus Energy)最近宣布,它缺乏集中的人类功能。但为什么回避人力资源成为值得称赞的事情?这个职业又能做些什么来证明自己的价值?

二月份,作为BBC“CEO机密”采访的一部分,绿色能源初创公司Octopus energy的老板格雷格·杰克逊(Greg Jackson)解释说,他不相信人力资源部门能让员工更快乐或更高效,因此他的公司没有人力资源部。

这无疑是一个大胆的主张。但是,尽管有许多公司可能没有内部人力资源的原因,例如规模太小或选择外包,但八达通仍然具备相应的能力——而不是选择将其最低限度的人力资源团队分散在公司内部,而不是集中职能。尽管拥有超过1200名员工,但该公司只有不到10名员工履行与人员相关的职责:单一的人力资源业务合作伙伴是财务部门的一部分;两名招聘人员直接与经理合作寻找候选人;销售团队中有两名L&D专业人员。大多数直接的人力资源任务由经理处理,经理对自己的团队负责,并在被授予管理职责之前接受过处理人力资源相关问题的培训。该公司将这种设置描述为扩展没有人力资源部门的小企业的功能。

杰克逊告诉记者,这种方法是可行的人事管理,源于帕金森氏定律。他说:“一旦你有了一种功能,它就会为自己创造‘需求’——它通过透镜看世界,并扩大视野以满足它看到的需求。”“通常情况下,这不仅会让公司损失资金,还会加剧组织僵化和摩擦,因为各部门都在忙着把东西强加给其他部门。”

虽然这种安排无疑会引起人力资源圈的质疑,但Octopus并不是第一家回避传统人力资源结构的规模合理的组织,也不太可能是最后一家。高街的坚定公司Timpson以其非常规的人员实践而闻名,在区域层面上有一个非常基本的“人员支持”团队。“他们(人力资源)试图接管,”首席执行官詹姆斯·蒂姆普森在2009年接受《人力资源》杂志采访时表示。“人力资源(在那里)是为了支持前线;它的存在不是为了告诉员工该做什么。”

但对许多人来说似乎站不住脚的架构显然已经有了很好的理由。杰克逊很清楚,管理者在八达通拥有更多的自主权,比大多数同行拥有“广泛”的管理经验,并且可以自由地领导他们认为合适的团队,而不必担心等级制度。“管理者不应该需要一个部门来告诉他们如何做他们的工作——他们应该能够在他们需要的地方接触并找到专业知识。这是小公司所做的事情,也是行之有效的,”他解释道。

虽然这种分散的设置显然适用于八达通,但杰克逊承认它可能不适用于其他业务。CIPD的会员总监大卫·德苏扎(David D'Souza)解释说,这是组织必须做出的选择。他解释说:“每个组织都希望能够培养员工、雇佣员工、支付员工工资和支持员工,但在这些地方是否需要一个卓越中心,这是一个正在做出的决定。”。“与更传统的由专门的人力资源部门负责管理所有这些事务的模式相比,你可以下放多少职责和不同的能力。”

但是,对于那些考虑未来人事职能减少、下放甚至解散的企业来说,一系列潜在的陷阱正在等待。尽管直线经理一直在承担一些人力资源任务,如招聘和谁得到提升,但其中一个陷阱是“不断增加”克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of management)的人力资源管理教授艾玛·帕里(Emma Parry)表示,需要遵守的立法数量:“IR35只是一个例子。直线经理们要接受并理解就业法的复杂性,这是很重要的。”

但除了在立法上失败之外,各机构还面临着缺乏具备适当经验的人才的风险。一位合格的人力资源人员,无论是内部的还是外部的,都应该拥有合适的资格,知道如何处理问题,查尔斯罗素律师事务所的人力资源顾问露西•希思解释道:“而不是像一个直接经理那样只会问‘我从哪里开始?’”

Foxtons首席人事官莎拉·梅森(Sarah Mason)补充道,人力资源的许多领域也非常技术化,需要专业知识,如TUPE法规和共享育儿假:“如果没有这些专业知识,直线经理可能会在不经意间造成问题。其他人力资源专业人员需要特定的知识来确保任务顺利完成,例如了解偏见和不同的选择方法如何影响招聘过程。”

亨利商学院(Henley Business School)人力资源管理副教授瓦什卡•哈克-萨赫姆(Washika Haak-Saheem)指出,如果没有集中化的人力资源,企业的政策和实践之间可能会出现“巨大差异”。她表示:“两者之间没有约束力——你有政策,但直线经理采用不同的做法。”“这可能很危险,因为你正在稀释你的政策、你的价值观和你的文化。”

帕里补充道,当一家企业希望制定人力资源战略时,这也可能成为一个问题。“人力资源是关于在实施战略时如何让员工发挥最大的作用。我很难看到,你可以期望直线经理完全理解如何做到这一点,”她解释道。

在经理们对诸如心理健康等其他许多重要领域越来越负责任的时候,将更多的责任归于直线经理本身可能会产生问题。帕里说:“任何个人在一天的工作时间内所能做的事情都是有限的。”。“我们是否要求他们在管理人员方面尽一切努力,处理每个组织中发生的所有冲突、不满和挑战,但这会消耗时间?对我来说,这不是一个明智的组织设计主张。”

但正如D’souza所指出的,人力资源职能的存在和部门经理的责任越来越大不应该相互冲突。他表示:“大多数人力资源专业人士希望部门经理承担更多责任,但他们(组织)认为(将人力资源移交给部门经理)是解决这个问题的最佳方式。”“但他们错过的是帮助他们发展业务的专业知识,提高其能力,以更好地实现其需要做的事情,当然也要保持合法。”

人力资源休息室创始人、前人力资源总监安吉拉·奥康纳(Angela O’Connor)对此表示赞同。她解释说:“最重要的是,它可能错失了在发展、生产力、创新和创造力等方面向前迈进的机会。这些东西可以在合适的人力资源人员到位的情况下发布。”

帕里认为,建立一个没有人力资源的组织是可能的。她解释说:“你可以聘请外部顾问来设计政策和框架,聘请人员来培训管理人员,并考虑如何让员工发挥最大的作用。你还可以将所有事务性工作外包。如果你确实遇到问题,你可以聘请雇佣关系专家来处理。”。“但由于没有人力资源职能,这很麻烦。理论上你可以这样做,但我不相信它的价值。”

但是,对于这个行业来说,也许比没有人力资源部门的缺点更紧迫的问题是,为什么一些企业认为这是一件积极的事情。“特别是对于处于成长初期的小型组织而言,没有人力资源是非常有吸引力的,尤其是如果他们将人力资源与过去与之相关的一些事情联系起来,这就需要有人来监督或建立官僚机构,或制定将阻碍他们工作的政策。”他们需要做什么,”德苏扎说。

作为研究的一部分,哈克-萨赫姆采访了科技、IT和工程行业的年轻首席执行官,他们认为人力资源“不需要在公司内部管理”。她解释说:“他们的看法是,人力资源有利于行政管理,他们愿意将其外包,但直线经理应该能够照顾自己的人。”“我认为这是由于他们认为人力资源能做什么,不能做什么。”

帕里也认为,人力资源的形象和价值存在一个“长期存在的问题”。她表示:“当人们希望自己的组织变得先进和灵活时,他们却认为人力资源是一种交易性很强的、官僚主义的、过时的东西。”“这意味着他们把这句话翻译成‘我们不要人力资源’。对我来说,这可以追溯到几十年来人力资源部门试图证明它的价值,并从行政管理的形象转向更具战略意义的形象。”

奥康纳相信,许多组织——特别是“年轻的有机初创企业”——将人力资源视为“西服”,他们进来只是为了接手和施加控制。“但我认识的不是人力资源人员,”她说。“他们可以成为组织的啦啦队,也可以成为在带来变革方面最为进步的人。我想知道人们对人力资源的看法与我们所知道的优秀人力资源所能做的是否不匹配。”

这种不匹配的一个原因可能是人们过去的人力资源经验。“不幸的是,很多人都有一个恐怖的故事,”梅森说。“我们需要打破平衡,确保人们也有大量的例子,证明人力资源支持良好的人事实践和积极的工作环境,并促成了有意义的职业。”

类似地,奥康纳认为那些放弃人事职能的人是因为以前的交易而放弃的。她说:“我想知道过去组织中的高层人员有什么样的人力资源经验使他们走上了‘我们不需要人力资源’的道路。”。“也许有人在过去有过不好的经历,因为与我共事过的一些优秀人力资源人员一起,经理们想要更多,因为他们可以看到它如何帮助组织取得成功。”

而且,D’souza指出,不那么积极的过去经历不应该意味着老板们完全避开这一功能。他表示:“没有人想要一个糟糕的人力资源部门,但这不应该导致人们根本不想要一个人力资源部门。”但是,如果人力资源确实有一个不好的名声,它该如何纠正呢?D’souza强调解决PR问题的最好方法就是让问题消失。他说:“因此,随着这个职业继续产生更大的影响,你会发现越来越多的首席执行官拥护这个职业,这与我们谈论我们有多优秀相比,产生了更显著的差异。”但这并不意味着人力资源专家应该避免谈论他们有多优秀。D’souza说:“每个组织内部都有一个定位部分,让人力资源团队清楚他们所增加的价值,并确保他们所做的工作是为了促进而不是控制组织。”

帕里同意,人力资源部的工作是改变人们认为人力资源太慢或政策太重的观念。“我更愿意看到世界上的蒂姆森和章鱼能量与人力资源部合作,并询问他们如何以促进敏捷性和授权的方式管理人力资源,”她解释道。“这肯定比仅仅说‘摆脱正式功能会让一切变得更好’更有成效,因为它不会。”

大流行也是人力资源展示其整体组织价值的黄金机会——2020年3月《经济学人》上一篇被广泛转载的文章引发了这一困境,文章题为《冠状病毒危机将企业人力资源主管推到了聚光灯下》。奥康纳说:“这是为了推广更多的成功故事。”“通过谈论我们作为一种职业如何为组织做大事,我们可以做很多事情。我希望看到更多的首席执行官谈论优秀人力资源的价值。”

但该行业应该避免的一件事是,当组织质疑其角色时,会变得防御性。“有不同的工作配置方式——无论是外包还是使用顾问——适用于不同的组织,”D'Souza说。“但在任何组织的成长中,都会有一个需要深入专业知识的点,而这一点在给他们带来问题之前仍然被低估。

“这就是我们需要积极主动地告诉企业,我们不仅解决法律问题,我们还解决如何让人们繁荣的问题。”

奥康纳对此表示同意。“当我读到BBC对八达通的采访时,我一分钟也没有感觉到这是对人力资源的攻击——我以为是有人在说‘这就是我们想要发展组织的方式’,”她解释道。“我们不能把事情看得太过个人化——我们只需要继续以我们的方式前进。”

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